出现这种情况的原因总是相同的：缺乏高层管理团队。企业已经发展成并非一两个人所能管理的规模，现在它需要一个高层管理团队来实施有效的管理。如果这样的一个企业团队不能适时地出现，迫于想要重新组建，显然为时已晚，事实上也确实太晚了。这个时候，企业能存活下来就已是万幸了，更别提有更大的发展。但是，在现实中，它很可能因此遭受**性的创伤，或者多年以后，仍然承受由于缺少高层管理团队所带来的负面影响。公司上下的士气被挫败，员工对公司也不再有任何期望，并开始破罐子破摔，公司的创始人开始分道扬镳，满心怨恨，可是后悔已为时太晚。

   

    解决上述问题的方法很简单：在企业真正需要高层管理团队之前，就将它建立起来，防患于未然。一般而言，团队不可能在一夜之间建成，而是需要花费几年的时间，根据德鲁克的经验，至少需要三年。团队是建立在相互信任、相互了解的基础之上的，只有经过长时间的磨合，团队才能发挥更大的作用。

    但是，一个小规模企业和正在成长的新企业却无力负担建立一个高层管理团队的重任，它负担不起六个高层管理者所应享受的高薪。事实上，处于发展阶段的小型公司和成长中的企业都是由很少一部分人来包办一切事务的。问题的关键是，如何才能为它们提供一个切实可行的办法解决这一难题呢？

    事实上，解决办法也没有想象的那么复杂，这就要看创始人是否愿意建立一个团队，而不是自己事必躬亲。如果高管层中有一两个人认为所有事情他们必须亲历亲为，那么几个月以后，或者最多几年以后，就不可避免地要出现管理危机。

    每当新企业的客观经济指标（如市场调查或人口统计分析）显示出，其业务将在两三年内翻一番时，企业创始人的责任就是，立即着手组建一个很快就能发挥作用的管理团队，这是一种防患于未然的措施。

   

    首先，企业的创始人必须与企业的其他重要人物一起组成一个小组，共同考虑和商讨企业关键领域的活动。他们应该认真思考：“哪些特定领域将影响本企业的生存和成功？”每一个人必须列出这些主要领域。如果意见不一致或产生分歧，那么他们就必须严肃认真地解决，因为这是一个至关重要的问题。团队中任何一个成员所想到的每一种企业活动，都应该被列入议事日程，仔细加以考虑。

    只有通过对企业的情况进行具体分析，这些关键活动才会显现出来。以一个局外人的眼光来看，从事相同行业的两家企业对关键活动的界定也可能存在差异。例如，其中一家企业可能以生产为中心，而另一家企业则可能以顾客服务为中心。只有人员管理和资金管理这两项关键活动总是出现在所有企业中，其他活动则由企业的内部人员视企业、自身工作、价值观和目标看法而定。

   

    其次，从创始人开始，团队的每一个成员都要考虑：“我能做好哪些工作，我的这些重要的同事真正擅长哪些工作，其核心能力体现在什么地方？”然后，他们应对彼此的能力及优点达成共识。同样，也必须认真对待不同的意见，取其所长。

    接下来，要继续考虑的一个问题就是：“不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗，我们应该各自负责哪些关键活动，某项具体活动应该由谁来负责才合适？”诸如此类。随后，组建团队的工作就可以开始了。公司创始人如果发现自己并不适合人事工作，就应该约束自己，不再插手企业的这项活动。或许他的长处在新产品的设计和新技术的研发上，或许他的关键活动表现在运营、生产、产品分销和服务上，或许在资金和财务方面，而其他人可能比他更适合人事管理工作。但是，所有关键的活动都必须有人来负责，而且这些人必须具备公认的、适合这项工作的能力。

    任何条文都没有规定：“CEO必须负责这个领域，或者必须负责那个领域。”当然，CEO是公司最后的裁决者，负有最终不可推卸的领导责任。而且，CEO还必须确保获得必要的信息，以履行这个最终不可推卸的领导责任。然而，CEO的工作取决于企业的实际需要和他的个人素质。只要CEO的工作中包括关键活动，他就是在做CEO的工作。但是，CEO还有责任保证所有其他关键活动都由合适的人来负责。

   

    最后，应该对任何一个企业的关键领域都设定具体的目标。每一项关键活动的负责人，无论是负责产品开发或人事管理，还是财务管理，都应该对下列问题做出回答：“你能为企业做些什么，我们应该让你负责些什么，你在设法实现哪些目标，并会在何时完成？”当然，这都属于最基本的管理范畴。

起初，以一种非正式的方式建立高层管理团队是一种稳妥的做法。这样，处于发展阶段的小型企业就无须给予班子内的成员任何头衔，也不必公开宣布，甚至不必支付额外的报酬。大约会在一年后，新成立的团队已发挥作用，所有这些才开始真正实施。在此期间，小组的所有成员还有许多东西需要掌握：他们的工作范围是什么，他们如何共事，如何协助CEO及其同事顺利开展工作。两三年后，当迅速成长的企业需要一个高层管理团队时，原有的高层管理团队就完全可以发挥其应有的作用。

    然而，如果在企业真正需要高层管理团队时，却没有组建这一团队，那么企业早在自己需要组建班子之前，就已经丧失了自我管理能力。创始人将会因为承担过重的工作，而导致许多重要工作无法完成，目标也难以达成。在这个时候，公司会有两种可能，一种可能是创始人将精力集中在一两个自己感兴趣并能发挥才能的领域上，这一两个领域固然很重要，但并非是企业**的关键领域，而此刻，创始人已无暇顾及其他关键领域。两年后，由于这些重要领域未受到重视，企业陷入困境。另一种情况可能更糟，因为创始人有责任感，他明白人员和资金是企业的关键，需要有人负责。在创业之初，他把自己的能力和兴趣放在设计与开发新产品上，但是责任感迫使他去管理人事和财务。由于他不具备这些方面的能力，不仅人事和财务管理不善，而且他必须花时间做决策，或者在这些领域开展工作，致使他因缺乏时间而忽略了他所真正擅长的，或使他没有精力来负责他所擅长的工作，而且这也正是公司指望他做好的工作，即开发新技术和新产品。三年以后该公司将成为一个空壳，不但没有产品，而且还没有人事管理，更没有财务管理。

    如果出现**种可能发生的局面，公司还有可能得以挽救。毕竟它还有产品，但是创始人将不可避免地被任何一个可以挽救公司的人所取代。如果出现第二种可能，任何人对企业面临的这种情况都是无能为力的，只能出售或清算破产。

    这里不得不再次强调：早在真正需要高层管理团队之前，新企业就应该着手组建这样一个团队。在企业创始人发现仅凭他一个人不能胜任管理工作，会出现管理混乱之前，他就必须学会与其他同事合作，信任他人，而且学会如何使他们负起责任来。总之，创始人必须学会成为一个管理团队的领导，而不是成为一个有许多“随从人员”的“明星”。